Как сделать годовой бюджет риск-ориентированным?

ШАГ 1 Определите «волатильные статьи» вашего годового бюджета – При формировании бюджета на следующий год определите те статьи, которые подвержены неопределенности и могут меняться (например, продажи связаны с высокой степенью неопределенности, так как объём продаж зависит от большого количества внутренних и внешних факторов, не всегда зависящих от вас). Вас интересуют далеко не все статьи бюджета, подверженные волатильности, только материальные.
ШАГ 2 Выявите наиболее существенные риски – Определите наиболее существенные риски для каждой волатильной статьи с помощью классификатора рисков(пример можно скачать здесь).  При выявлении рисков используйте опыт, накопленный компанией (прошлые инциденты, реализовавшиеся риски), и опыт сотрудников компании.

Ни в коем случае не выявляйте риски в одиночку, обязательно вовлекайте других сотрудников компании для выявления наиболее существенных рисков, связанных с каждой волатильной статьей.

ШАГ 3 Обсудите первую версию бюджета и выявленные риски — В рамках коллективного обсуждения бюджета в компании следует уделить не менее 30% времени обсуждению выявленных рисков, провести их первичный экспертный анализ, сформировать карту рисков компании. Шаблон карты рисков можно скачать здесь.
ШАГ 4 Подготовьте три сценария бюджета с учетом рисков —  С учетом обсуждения рисков и первой версии бюджета сформируйте три версии бюджета:

  • оптимистичный сценарий (без учета рисков)
  • базовый сценарий (реализовались риски в красной зоне, что привело к среднему отклонению (10-20%) от бюджета по наиболее волатильным статьям)
  • стрессовый сценарий (сценарий, при котором реализовались наиболее существенные риски, что привело к существенному отклонению (40-60%) от бюджета). Этот сценарий вероятней всего окажется с существенных дефицитом.
ШАГ 5 Обсудите все три сценария внутри коллектива — В ходе обсуждения примите один из вариантов бюджета за основу. Выбор варианта бюджета (оптимистичный, базовый или стрессовый) зависит в первую очередь от аппетита к риску, от готовности принимать риски. Например, если для вас приемлемым является стрессовый вариант, посчитанный с учетом всех рисков, вы можете не выделять особых усилий для управления рисками. В противном же случае, вам необходимо будет направить определённые усилия на снижение рисков компании.

Если руководство компании выбирают за основу стрессовый вариант бюджета, тем самым подтверждая высокий аппетит к риску, вы можете остановиться на данном шаге. Хотя мы рекомендуем пройти весь процесс до конца.

ШАГ 6 Закрепите за каждым риском в красной зоне владельца – За каждым риском в красной зоне должен быть закреплен владелец – руководитель подразделения, который должен отвечать за мониторинг данного риска и реализацию мероприятий по его управлению.
ШАГ 7 Анализ рисков и разработка мероприятий по управлению рисками – Для всех рисков в красной зоне владельцы рисков должны разработать мероприятия по их управлению. Это не тривиальный и очень сложный процесс. Для того, чтобы владельцы рисков могли определить наиболее эффективные способы по снижению рисков, рекомендуется использовать «секретное оружие» риск менеджеров – методику bow-tie (пример можно скачать здесь).
ШАГ 8 Финализируйте бюджет и определите КПЭ — В ходе итогового обсуждения бюджета рассматривается проведенный сотрудниками анализ рисков, а также критически оценивается предложенный ими план мероприятий по управлению рисками. Данные мероприятия должны быть учтены в бюджете.

Система мотивации сотрудников должна выстроена с учетом рисков и мероприятий, направленных на их снижение. На основании риск-ориентированного бюджета необходимо определить ключевые показатели эффективности (КПЭ). Например, параметры при «стрессовом сценарии» могут предоставлять пороговые значения показателей для неполной выплаты премий работникам или отсутствия таковой, «базовый сценарий» определяет значения для выплат премий на уровне 100%, «оптимистичный сценарий» определяет 125% выплаты премиальных для работников.

ШАГ 9 Привлекайте внешних экспертов в случае необходимости — В случае если на предыдущем этапе было выявлено, что компания несет существенный риск, анализ которого выходит за рамки компетенций сотрудников компании, рекомендуется привлекать внешних экспертов (если это целесообразно).
ШАГ 10 Ежеквартальный мониторинг бюджета с учетом рисков – В рамках ежеквартального обсуждения план-факта необходимо пересматривать и актуализировать карту рисков, а также отслеживать выполнение КПЭ.
ШАГ 11 Подведение итогов по результатам года и премирование — В конце года рекомендуется подробно анализировать реализовавшиеся риски, корректировать ожидания и поощрять работников в зависимости выполнения КПЭ с учетом рисков.

 

Задавайте вопросы в комментариях и делитесь этой информацией в социальных сетях.

 

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.